Uz tradicionalne godišnje novčane bonuse, sve više kompanija dijele nagrade kako bi zaposlenici bili sretni, motivirani i produktivni na poslu.
Osim ako ne radite za luksuznu modnu marku, malo je vjerojatno da ćete dobiti torbicu kao povlasticu na poslu. No menadžerica komunikacija sa sjedištem u Londonu Jackie zaradila je jednu takvu putem sistema nagrađivanja svoje kompanije, koja zaposlenicima dodjeljuje "bodove" koji se mogu iskoristiti kao priznanje za njihov uspjeh.
“Nikad ne bih potrošila svoju plaću na torbu od 950 funti, jednostavno se ne bih mogla natjerati da to učinim. Ali to je ono lijepo kod ovih bodova - možete kupiti stvari koje inače nikad ne biste kupili", izjavila je.
Jackie, koja radi za multinacionalnu korporaciju koja nema veze s modom, jedna je od mnogih zaposlenika koji sada primaju mikronagrade od svojih firmi. Umjesto isključivo godišnjeg bonusa temeljenog na godišnjoj procjeni učinka, rad i zalaganje zaposlenika također se prepoznaju jer postižu važnu prekretnicu ili pomažu radnim kolegama, piše BBC.
Poslodavci se sve više okreću ovim programima mikronagrađivanja kako bi motivirali zaposlenike, ali i potaknuli pozitivnu atmosferu i angažman na radnom mjestu. Osim što se zaposlenici redovito osjećaju cijenjenima, ove pogodnosti također mogu pomoći firmama da povećaju produktivnost i zadrže radnike. "Kolege vas cijene"
Programi mikronagrađivanja razlikuju se od firme do firme. Neki daju novčane poticaje, ali mnogi koriste tzv. bodovni sistem. Menadžeri ih mogu pokloniti u izvještajima, ali u nekim slučajevima članovi tima ih mogu pokloniti jedni drugima u različitim odjelima. S vremenom se zbrajaju, a zaposlenici ih mogu zamijeniti za širok raspon poklona kod raznih trgovaca.
"Koriste se u mnogim različitim vrstama organizacija", kaže Sam Lepak, voditelj rasta u Matteru, američkoj aplikaciji za prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenika.
Prema iskustvima njegove kompanije, ove programe najviše traže firme u industrijama kao što su tehnologija, oglašavanje i finansijske usluge, ali Matterovi klijenti nisu ograničeni na ova područja. Lepak dodaje da je primijetio poseban interes za hibridne i udaljene kompanje koja prihvaćaju ove poticaje, budući da je novoraspoređena radna snaga otežala njegovanje kulture, a to je postalo važnije na tržištu rada koje je povoljno za radnike.
Mnogo je razloga zašto firme provode ove programe, umjesto da se drže samo tradicionalnog sistema godišnjeg priznanja zaposlenicima, navode stručnjaci.
Prvo, po svom dizajnu, ovi programi mogu podići moral zaposlenika jer se radnici osjećaju stalno cijenjenima. U Jackienom slučaju, ona kaže da je torbica svakako bila lijepa povlastica - ali priznanje vezano za samu nagradu veliki je dio onoga što program bodovanja u njezinoj firmi čini tako učinkovitim.
Naročito tokom "teške godine", kaže ona, zarađivanje bodova od njenih menadžera i kolega učinilo je razliku za njezin moral.
"Jednostavno se osjećate kao da vas kolege stvarno cijene", kaže Jackie. Uspoređuje to s osjećajem koji ima tokom pregleda na kraju godine.
"Uvijek se osjećam jako cijenjenim kada vodimo tu raspravu, ali mogućnost dobivanja bodova tokom cijele godine čini da se osjećate kao da ste stalno cijenjeni."
Element iznenađenja ugrađen u mnoge od ovih programa - ideja da ih radnici mogu primiti u bilo kojem trenutku i odmah - može pojačati pozitivne učinke.
Anthony Kesterton, glavni arhitekt rješenja u softverskoj firmi Red Hat sa sjedištem u Londonu, slaže se da su bodovi ili druge mikro-nagrade koje iznenade radnike one koje imaju najveći učinak.
“Vaš paket plaća i tromjesečni bonusi dio su vašeg prihoda, ali ovi nagradni bodovi su zaista posebni, pogotovo ako su potpuno neočekivani,” kaže on. Osim novčane vrijednosti, činjenica da je neko odvojio vrijeme da to učini može pomoći u podizanju raspoloženja radnika.
Oni također mogu stvoriti važan osjećaj povezanosti pa čak i zahvalnosti na radnom mjestu.
Jeff Hagel, koji je vlasnik i vodi firmu McInnis & Holloway Funeral Homes u Calgaryju u Kanadi, primijetio je da su njegovi zaposlenici od pandemije postali samorefleksivniji. Želio je učiniti nešto što će ih zadovoljiti i po čemu će biti prepoznati, a ne samo raditi radi toga.
“Stvarno smo pokušali promijeniti našu kulturu, kako bismo mogli zadržati ljude i održati ih motiviranima nakon Covida”, kaže Hagel.
Prije pandemije, Hagel je pokušao njegovati kulturu prepoznavanja među više od 100 zaposlenika u svojoj firmi, ali uredske krofne i sporadični besplatni ručkovi nisu uspjeli. Sada imaju više igrificirani pristup: svaki zaposlenik dobiva određeni broj bodova priznanja koje treba podijeliti sedmično.
"Tako je zarazno. To je nevjerojatan psihološki motivator... vidjeli smo doslovno hiljade i hiljade poruka zahvalnosti, što je tako motivirajuće za naš tim", dodao je.
Ovi programi mikronagrađivanja također mogu imati pozitivan poslovni učinak. Istraživači su pokazali da se produktivnost radnika može dodatno povećati kada zaposlenici budu prepoznati stalnim nagradama.
Podaci o zaposlenicima u jednoj grčkoj internetskoj kompaniji, koji su dobivali redovne novčane nagrade, pokazali su privremeni porast učinka u svim segmentima.
Pozitivni učinci očitovali su se ne samo u zadatku za koji su zaposlenici bili nagrađivani i nadali se da će ponovno biti nagrađeni, već i u drugim projektima na radnom mjestu. Argyro Avgoustaki, koautor studije i profesor menadžmenta na ESCP Business School, dodaje da neposrednost ovih nagrada, umjesto čekanja na bonus mjesecima daleko, na primjer ima najveći učinak.
Mikronagrade ne moraju imati novčanu vrijednost da bi imale ovakav učinak. Studija iz 2017. sa Sveučilišta Duke i Intela, provedena sa zaposlenicima tehnološke tvrtke, pokazala je da je učinak radnika skočio za više od 5 posto, bilo da su dobili novčane nagrade ili usmene pohvale. Utjecaj pohvale posebno je trajao danima, čak i nakon što je firma ukinula poticaj.
Kako sve više kompanija počinje prihvaćati ove programe mikronagrađivanja, eksperti upozoravaju da ih se ne uklanja nakon što se pokrenu.
“Ako smanjite, onda će posljedice za zaposlenike biti stvarno negativne: nizak moral, više izostanaka s posla, niža produktivnost", ističe Avgoustaki.
U Intelovoj studiji, kada su novčani bonusi uklonjeni, produktivnost radnika pala je ispod razine prije nagrađivanja.
Iz istog razloga, ovi programi, iako su zadovoljavajući za radnike, vjerojatno neće zamijeniti uspostavljene sisteme nagrađivanja, poput godišnjih bonusa, jer bi njihov gubitak imao sličan negativan učinak.
Kao što Hagel objašnjava: "Ako pitate bilo koga od našeg osoblja, njihovi bonusi su očekivani, raspoređeni i potrošeni, dok je ovo nešto neočekivano i zabavno što ide više od toga."
“Nikad ne bih potrošila svoju plaću na torbu od 950 funti, jednostavno se ne bih mogla natjerati da to učinim. Ali to je ono lijepo kod ovih bodova - možete kupiti stvari koje inače nikad ne biste kupili", izjavila je.
Jackie, koja radi za multinacionalnu korporaciju koja nema veze s modom, jedna je od mnogih zaposlenika koji sada primaju mikronagrade od svojih firmi. Umjesto isključivo godišnjeg bonusa temeljenog na godišnjoj procjeni učinka, rad i zalaganje zaposlenika također se prepoznaju jer postižu važnu prekretnicu ili pomažu radnim kolegama, piše BBC.
Poslodavci se sve više okreću ovim programima mikronagrađivanja kako bi motivirali zaposlenike, ali i potaknuli pozitivnu atmosferu i angažman na radnom mjestu. Osim što se zaposlenici redovito osjećaju cijenjenima, ove pogodnosti također mogu pomoći firmama da povećaju produktivnost i zadrže radnike. "Kolege vas cijene"
Programi mikronagrađivanja razlikuju se od firme do firme. Neki daju novčane poticaje, ali mnogi koriste tzv. bodovni sistem. Menadžeri ih mogu pokloniti u izvještajima, ali u nekim slučajevima članovi tima ih mogu pokloniti jedni drugima u različitim odjelima. S vremenom se zbrajaju, a zaposlenici ih mogu zamijeniti za širok raspon poklona kod raznih trgovaca.
"Koriste se u mnogim različitim vrstama organizacija", kaže Sam Lepak, voditelj rasta u Matteru, američkoj aplikaciji za prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenika.
Prema iskustvima njegove kompanije, ove programe najviše traže firme u industrijama kao što su tehnologija, oglašavanje i finansijske usluge, ali Matterovi klijenti nisu ograničeni na ova područja. Lepak dodaje da je primijetio poseban interes za hibridne i udaljene kompanje koja prihvaćaju ove poticaje, budući da je novoraspoređena radna snaga otežala njegovanje kulture, a to je postalo važnije na tržištu rada koje je povoljno za radnike.
Mnogo je razloga zašto firme provode ove programe, umjesto da se drže samo tradicionalnog sistema godišnjeg priznanja zaposlenicima, navode stručnjaci.
Prvo, po svom dizajnu, ovi programi mogu podići moral zaposlenika jer se radnici osjećaju stalno cijenjenima. U Jackienom slučaju, ona kaže da je torbica svakako bila lijepa povlastica - ali priznanje vezano za samu nagradu veliki je dio onoga što program bodovanja u njezinoj firmi čini tako učinkovitim.
Naročito tokom "teške godine", kaže ona, zarađivanje bodova od njenih menadžera i kolega učinilo je razliku za njezin moral.
"Jednostavno se osjećate kao da vas kolege stvarno cijene", kaže Jackie. Uspoređuje to s osjećajem koji ima tokom pregleda na kraju godine.
"Uvijek se osjećam jako cijenjenim kada vodimo tu raspravu, ali mogućnost dobivanja bodova tokom cijele godine čini da se osjećate kao da ste stalno cijenjeni."
Element iznenađenja ugrađen u mnoge od ovih programa - ideja da ih radnici mogu primiti u bilo kojem trenutku i odmah - može pojačati pozitivne učinke.
Anthony Kesterton, glavni arhitekt rješenja u softverskoj firmi Red Hat sa sjedištem u Londonu, slaže se da su bodovi ili druge mikro-nagrade koje iznenade radnike one koje imaju najveći učinak.
“Vaš paket plaća i tromjesečni bonusi dio su vašeg prihoda, ali ovi nagradni bodovi su zaista posebni, pogotovo ako su potpuno neočekivani,” kaže on. Osim novčane vrijednosti, činjenica da je neko odvojio vrijeme da to učini može pomoći u podizanju raspoloženja radnika.
Oni također mogu stvoriti važan osjećaj povezanosti pa čak i zahvalnosti na radnom mjestu.
Jeff Hagel, koji je vlasnik i vodi firmu McInnis & Holloway Funeral Homes u Calgaryju u Kanadi, primijetio je da su njegovi zaposlenici od pandemije postali samorefleksivniji. Želio je učiniti nešto što će ih zadovoljiti i po čemu će biti prepoznati, a ne samo raditi radi toga.
“Stvarno smo pokušali promijeniti našu kulturu, kako bismo mogli zadržati ljude i održati ih motiviranima nakon Covida”, kaže Hagel.
Prije pandemije, Hagel je pokušao njegovati kulturu prepoznavanja među više od 100 zaposlenika u svojoj firmi, ali uredske krofne i sporadični besplatni ručkovi nisu uspjeli. Sada imaju više igrificirani pristup: svaki zaposlenik dobiva određeni broj bodova priznanja koje treba podijeliti sedmično.
"Tako je zarazno. To je nevjerojatan psihološki motivator... vidjeli smo doslovno hiljade i hiljade poruka zahvalnosti, što je tako motivirajuće za naš tim", dodao je.
Ovi programi mikronagrađivanja također mogu imati pozitivan poslovni učinak. Istraživači su pokazali da se produktivnost radnika može dodatno povećati kada zaposlenici budu prepoznati stalnim nagradama.
Podaci o zaposlenicima u jednoj grčkoj internetskoj kompaniji, koji su dobivali redovne novčane nagrade, pokazali su privremeni porast učinka u svim segmentima.
Pozitivni učinci očitovali su se ne samo u zadatku za koji su zaposlenici bili nagrađivani i nadali se da će ponovno biti nagrađeni, već i u drugim projektima na radnom mjestu. Argyro Avgoustaki, koautor studije i profesor menadžmenta na ESCP Business School, dodaje da neposrednost ovih nagrada, umjesto čekanja na bonus mjesecima daleko, na primjer ima najveći učinak.
Mikronagrade ne moraju imati novčanu vrijednost da bi imale ovakav učinak. Studija iz 2017. sa Sveučilišta Duke i Intela, provedena sa zaposlenicima tehnološke tvrtke, pokazala je da je učinak radnika skočio za više od 5 posto, bilo da su dobili novčane nagrade ili usmene pohvale. Utjecaj pohvale posebno je trajao danima, čak i nakon što je firma ukinula poticaj.
Kako sve više kompanija počinje prihvaćati ove programe mikronagrađivanja, eksperti upozoravaju da ih se ne uklanja nakon što se pokrenu.
“Ako smanjite, onda će posljedice za zaposlenike biti stvarno negativne: nizak moral, više izostanaka s posla, niža produktivnost", ističe Avgoustaki.
U Intelovoj studiji, kada su novčani bonusi uklonjeni, produktivnost radnika pala je ispod razine prije nagrađivanja.
Iz istog razloga, ovi programi, iako su zadovoljavajući za radnike, vjerojatno neće zamijeniti uspostavljene sisteme nagrađivanja, poput godišnjih bonusa, jer bi njihov gubitak imao sličan negativan učinak.
Kao što Hagel objašnjava: "Ako pitate bilo koga od našeg osoblja, njihovi bonusi su očekivani, raspoređeni i potrošeni, dok je ovo nešto neočekivano i zabavno što ide više od toga."
